La Gestrategia

La Gestión Estrategica, es un concepto que he desarrollado a lo largo de mi carrera profesional, La Gestrategia es un concepto muy potente, porque se desarrolla en torno a un modelo de liderazgo.

 

El cambio de ciclo que estamos presenciando inducido por el colapso de la Alta Dirección, que como su nombre lo indica se subieron a la cima del mundo y se separaron tanto de la realidad que generaron una reingenieria de valores y un modelo de crecimiento insostenible que a largo plazo ha desencadenado la actual crisis. Considero que es una crisis Moral, Ética, de Liderazgo.

 

No es fácil perder el poder y más cuando nunca se ha tenido, las empresas jerárquicas van dando paso a las empresas en red, redes sin nudos donde el Liderazgo y el aprendizaje son fundamentales para su desarrollo y sostenibilidad, donde los Altos directivos ceden el paso a el Liderazgo Gestrategico, gestores que lideran con responsabilidad.

 

¿Gerencia o Gestión?

A continuación comparto un documento de la web eum

ed.net, donde expone un articulo llamado Gerencia o Gestión de José Ramón Betancourt T.

Como ya lo hemos mencionado antes, existe una gran diferencia entre Gerencia Estratégica y Gestión Estratégica y por esto nos gustaría definir un poco más ambos conceptos para visualizar mejor las diferencias. Hasta ahora la mayoría de los autores han hablado de Gerencia Estratégica, sin embargo, algunas personas nos sentimos disidentes de este nombre y no hemos querido usar el nombre de Gerencia Estratégica sino el de Gestión Estratégica, por una sencilla razón, la gerencia es un proceso estructural, es un proceso administrativo, en cambio la gestión es un proceso más amplio, humano, la gestión incluye la gerencia, pero la gestión también tiene que ver con liderazgo. El liderazgo es un concepto mucho más amplio que el de gerencia. La gerencia estratégica parecería un problema de gerencia, pero la gestión estratégica es un problema de liderazgo.

 

El concepto de Gestión Estratégica permite la realización de lo que hemos dado en llamar Proyectos Estratégicos. La gestión de proyectos estratégicos, inserta los conceptos de gestión estratégica en la organización, pero, rompiendo la estructura tradicional de esta. A través del proyecto estratégico le damos un principio y un fin a los procesos, para que la realización de los objetivos corporativos tenga sentido global. Si una organización genera un plan estratégico, en el cual se establecen grandes líneas de acción para la organización y desea llevarlo a la práctica, una forma de hacerlo es estableciendo proyectos estratégicos y manejando dentro de ellos procesos participativos y abiertos de gestión estratégica.

 

Esta es una manera práctica de inculcar esa cultura de la Gestión Estratégica. Recordemos que la organización tradicional es piramidal y estructurada, en cambio los proyectos introducen conceptos de matricialidad, en los cuales la estructura no es importante, sino la integración horizontal del equipo. Bajo esta cultura, cada miembro de la organización va a comenzar a interactuar en diferentes equipos que responden a objetivos diferentes y no a los rígidos parámetros de las estructuras verticales tradicionales.

 

La Gestión Estratégica arranca con un proceso de planificación corporativa, que posteriormente se enmarca dentro de las áreas especificas de la organización, en un proceso funcional, que comienza a dividir la responsabilidad de los líderes organizacionales.

 

La Gestión Estratégica puede ser vista como:

 

“El arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio”..................

Evolución de la cadena de suministro

Por: Carlos Martin Maroto

Fuente: Blog Lean Supply Chain

 

Permítanme que les cuente una anécdota con la que empezar esta entrada. Hace unas semanas, mi hijo, que en la actualidad tiene 20 años, llegó a casa con un antiguo disco de vinilo, de los que nosotros llamábamos “Long Play” o LP. Concretamente era el famoso Hotel California de los Eagles. Cuando sacó el disco de su funda de plástico, su sorpresa fue mayúscula. ¿Pero papa, si este disco solo tiene 4 canciones? –dijo con sorpresa. Yo le miré con una sonrisa y le dije: ¡dale la vuelta, hombre, dale la vuelta! Sin darnos cuenta, eso dejaba claro que existe una gran diferencia entre la manera en que yo conocí el mundo de la música y en la forma en que, en la actualidad, la conoce mi hijo. Un disco CD solo tiene una cara, mientras que un LP tenía dos caras… ¡y había que darle la vuelta para poder seguir escuchando la música! Esos detalles y otros parecidos, como por ejemplo el hecho de que hoy en día se puedan llevar en el bolsillo 10.000 canciones con un reproductor mp3, demuestran que la Cadena de Suministro de la música ha evolucionado en este tiempo muy deprisa y de manera espectacular, impensable unos años atrás

 

Desde que el gramófono sobre disco plano lo patentó Emile Berliner en 1888, hasta la aparición de la música digital en 1991, cuando fue desarrollado en Alemania por la Fraunhofer, el algoritmo que iba a permitir la compresión del sonido digital (el formato mp3), habían sucedido algunas cosas en el mundo musical en el transcurso de décadas, pero esta última innovación tecnológica, aceleró de manera drástica la Cadena de Suministro de la música creando un nuevo modelo de negocio que está haciendo tambalearse a la industria discográfica y sus actores tradicionales.

 

Ello nos lleva a pensar, que las Cadenas de Suministro sufren cambios y evoluciones a lo largo del tiempo de su existencia y que en la mayoría de los casos, condicionan el futuro de las compañías donde estas actividades y procesos tienen lugar. A propósito del estudio de los cambios en la Cadena de Suministro, en el año 1998 Charles H. Fine publicó un libro llamado Clock Speed (la velocidad del reloj) que ofrece un punto de vista muy peculiar, a la vez que útil, de estas evoluciones y que en el mundo de continuos cambios en el que hoy vivimos, sigue estando de plena de actualidad.

 

El libro comienza de la siguiente manera, con una curiosa analogía entre la biología y las Cadenas de Suministro. Dice así: “En el año 1995 tres científicos ganaron el Premio Nóbel de Medicina por su investigación sobre el proceso por el cual, se desarrollan embriones adultos complejos a partir de una célula sencilla. Para llevar a cabo este proyecto, examinaron pacientemente y durante años las mutaciones que tenían lugar en miles de moscas de la fruta (Drosophila)”. ¿Pero porqué utilizaron moscas de la fruta? Las razones por las cuales los biólogos emplean este tipo de moscas, son porque su estructura genética es bastante similar a la de los humanos, porque cientos de ellas caben en una botella, y porque, a pesar de su complejidad genética, este tipo de insecto evoluciona muy rápidamente, pasando del nacimiento, a la madurez y a la muerte en aproximadamente dos semanas. Por todas estos motivos, las moscas de la fruta, permiten incrementar la productividad de la investigación y facilitan a los biólogos estudiar durante una década, los cambios producidos en cientos de generaciones de las moscas

 

Continuando con este modelo biológico, se puede decir que las moscas de fruta pertenecen a una especie animal de reloj-muy rápido, es decir, que tienen un ciclo de vida extremadamente veloz. Por otra parte, los elefantes, los humanos y los mamíferos en general, tienen velocidades de reloj-más lentas: miden sus vidas en años, no en días. En el otro extremo de las moscas, están las tortugas cuyos organismos han evolucionado casi nada desde sus antepasados y sus vidas pueden sobrepasar el siglo, por lo que podemos decir que son una especie animal con un reloj-muy lento.

 

Charles H. Fine nos propone utilizar esta analogía biológica a las Cadenas de Suministro de las empresas y sus productos. Podemos decir que existen ciertas compañías que son como la Drosophila, es decir que se rigen por un reloj-muy rápido. Por ejemplo Intel, la compañía americana fabricante de semiconductores, vende sus chips a los fabricantes de ordenadores (Dell , Hewlett-Packard y otros) que son productos que se vuelven obsoletos a los pocos meses de su lanzamiento. Por lo tanto podemos decir que esta Cadena de Suministro tiene un reloj-muy rápido.

 

En el otro extremo, están las compañías que diseñan y construyen aviones como Boeing o Airbus, y mueven sus Cadenas de Suministro con un reloj-muy lento: un Boeing Jumbo 747 sigue siendo básicamente, el mismo producto treinta años después de su lanzamiento. En general y como primera conclusión, podríamos decir que cada industria y su Cadena de Suministro, evoluciona a una velocidad diferente dependiendo, en cierto modo de la velocidad del reloj de su producto, de la velocidad del reloj de sus procesos y del reloj de sus organizaciones. Los cambios tecnológicos aceleran los relojes y aumentan la competitividad en el sector donde se produce. La fotografía digital ha hecho evolucionar el mercado de la fotografía hasta hacer desaparecer a la fotografía tradicional y los teléfonos móviles han revolucionado las telecomunicaciones y están matando a los teléfonos fijos.

 

Ante todo esto, lo primero que hay que decir es que las Cadenas de Suministro, evolucionan a igual que lo hacen los seres vivos: nacen, crecen y mueren al cabo del tiempo, para dar paso a otras Cadenas con nuevos productos o servicios. La ventaja competitiva en las Cadenas de Suministro es siempre temporal y hay que estar pensando continuamente en las nuevas capacidades que deberíamos tener el día de mañana… ¿pero cuáles debemos desarrollar exactamente? Siguiendo con el paralelismo de la investigación que realizan los biólogos con la mosca de la fruta, los especialistas en Cadenas de Suministro podríamos utilizar los resultados y las experiencias vividas por las empresas que operan con productos de reloj-rápido, para analizar y comprender cual podría ser la evolución de las Cadenas de Suministro con capacidades y productos que tienen un reloj de velocidad media o lenta. Estos resultados, pueden ser muy ilustrativos y servir como herramienta de análisis para diseñar y desplegar nuevas estrategias de futuro en las compañías.

 

Para ilustrar los conceptos mencionados hasta ahora en esta entrada, fijémonos en la industria de los grandes ordenadores al final de los años 70 y principios de los 80. Las tres grandes compañías que dominaban por entonces dicho mercado, IBM, Digital y Hewlett-Packard, estaban absolutamente integradas verticalmente y tendían a proveerse por ellas mismas de la mayoría de los elementos para construir grandes ordenadores, desde los sistemas operativos y aplicaciones de software a los periféricos y todo el hardware electrónico. Sin duda vivían con un reloj-muy lento. Pero la progresiva aparición en el mercado del hoy imprescindible PC o Personal Computer a lo largo de los años 80, hizo optar a una de las grandes (IBM) por externalizar alguna de las actividades que hasta ese momento había realizado dentro de la propia compañía. El PC era un producto muy diferente a un gran ordenador, por lo que IBM entendió que debía diseñarlo, fabricarlo y venderlo de una manera distinta, para poder llegar a todos los potenciales clientes que esperaba conquistar. Por ello, transformó la estructura de la Cadena de Suministro vertical a otra más modular y horizontal, donde algunas partes del PC se las subcontrató a otros. Y así fue como la decisión de IBM de dejar fuera de su compañía la fabricación del microprocesador traspasándoselo a la empresa Intel y abandonando el desarrollo del sistema operativo de los PCs en favor de Microsoft, produjo en el medio plazo, unos cambios dramáticos en la industria de la informática, alterando la velocidad del reloj con la que la Cadena de Suministro de los computadores había vivido hasta entonces, pasando en muy poco tiempo, de ser muy lenta a volverse endemoniadamente rápida.

 

Todas estas decisiones de IBM, causaron un tremendo impacto sobre el mercado de la informática. Desde esos momentos, el producto dominante dejó de ser el súper ordenador, dando paso, al nuevo ordenador compatible de IBM. A la larga, IBM supo que se había equivocado en su estrategia, ya que al ceder partes de su Cadena de Suministro a Intel y a Microsoft, había permitido a decenas de empresas hasta entonces desconocidas, entrar en la fabricación de los PCs modulares, simplemente utilizando microchips de Intel y el sistema operativo de Microsoft. Para IBM fabricar PCs, había dejado de ser negocio. Bastaba que un ordenador tuviera “Intel Inside” y Microsoft Windows anunciado en su carcasa, para que cualquiera pudiera diseñarlos, montarlos y venderlos. De esta forma, comenzó el mundo a verse inundado por los PCs clónicos, dando entrada en el sector a marcas que hasta ese momento habían sido desconocidas y convertir el producto en una commodity. La velocidad del reloj de las grandes corporaciones, que trabajaban hasta entonces en el mundo monolítico de la informática, se había acelerado desde ese mismo momento, sin posibilidad de vuelta atrás. Los nuevos competidores, como Compaq y DELL, supieron aprovecharse de los nuevos dominadores del nuevo producto, Intel y Microsoft, uniéndose a ellos con la rapidez que exigían las nuevas circunstancias. De esta forma Compaq, DELL y otros, desarrollaron sus nuevos productos basándose en las tecnologías que les brindaban el nuevo procesador 80386 de Intel y el Windows de Microsoft. Cada nueva versión de procesadores que fabricaba Intel (486, Pentium, Pentium II, etc...) o cada nuevo sistema operativo de Microsoft (95, 98, 2000,XP, etc...) que aparecía en el mercado, hacían obsoletos en tan solo cuestión de meses, todo el parque de ordenadores mundial. A partir de ese momento ya nada volvió a ser igual. Definitivamente, el reloj se había vuelto para todos.

 

Cuando en la Cadenas de Suministro de una determinada industria, se produce un cambio cómo el que acabamos de describir, pasando desde una estructura vertical fuertemente integrada como era IBM en aquellos años, a una estructura horizontal, más modular y donde nuevas compañías (Intel y Microsoft) entran a ocupar los nuevos nichos del producto, Charles H. Fine sostiene que todo el ciclo de esta transformación, tiene lugar en forma de doble hélice y está gobernado por una serie de fuerzas que dirigen el proceso.

Estas fuerzas, llevan a las compañías a tener que tomar decisiones en un momento dado para externalizar determinadas partes de su negocio. Por otra parte, las tecnologías que la Cadena de Suministro necesita conocer y emplear, se hacen demasiado extensas y complejas, llegando a ser la organización de la compañía excesivamente grande y rígida. Todas estas fuerzas, finalmente dirigen hacia la desintegración de una Cadena de Suministro que era verticalmente integrada, llevándola hacia una estructura mas modular con la posibilidad de entrada de nuevos actores, como sucedió en este sector de la informática con la llegada de Intel y Microsoft. A veces estas rupturas en la Cadena, vienen provocadas por una innovación tecnológica, como fue el caso de Kodak y la irrupción de la fotografía digital. En este punto finalizaría la primera hélice apuntada por Fine.

 

Pero la transformación de la Cadena de Suministro no acaba aquí. Las nuevas compañías entrantes, también se ven sometidas en el tiempo a otras fuerzas en el nuevo escenario en el que han entrado a competir. Los avances técnicos que estas empresas aportan con su entrada en el negocio, la creación de nuevos sistemas que aportan más valor y la integración con otros subsistemas para crear una solución mas integral en los clientes, producen dentro de estas compañías una nueva verticalización de su propia Cadena de Suministro, volviéndose a la situación inicial de una empresa con fuerte integración vertical. Aquí finalizaría la segunda hélice.

 

Este último ciclo ha sido por el que ha pasado Microsoft en los pasados años. Esta compañía intervino facilitando el paso de la primera parte de la hélice de IBM rompiendo su integración vertical. Después de esto, Microsoft poco a poco fue imponiendo en todo los ordenadores del mundo su archí popular sistema operativo Windows. Pero este proceso ha llevado a esta empresa americana a iniciar la segunda hélice, es decir la verticalización de su Cadena de Suministro del software. Microsoft ha ido dominando el mercado con su sistema operativo Windows, generando productos alrededor de la suite Office y barriendo a otros en Internet (caso Netscape) al integrar su navegador Explorer haciendo su Cadena de Suministro más y más vertical. ¿Acabará esta compañía partida en partes como ya pretendieron los tribunales americanos hace años? ¿Asistiremos a una nueva vuelta de hélice donde aparezcan otras compañías imponiendo sus productos a una velocidad mayor? La respuesta está en Google y otras compañías que no van a permitir que Microsoft crezca verticalmente como hizo durante muchos años.

 

Todas estas reflexiones sobre la evolución de las Cadenas de Suministro, nos deben de llevar a reflexionar sobre cual puede ser la situación actual de la compañía en la que nos encontremos y que podemos aprender de las Cadenas de Suministro que nos rodean, ya sean las de nuestros competidores o en actividades similares a la nuestra. ¿Qué velocidad de reloj tiene la industria o los servicios donde opera en la actualidad nuestra compañía? ¿Qué cambios han ocurrido en el entorno de las que tienen relojes más rápidos que la nuestra? ¿Podrían producirse esos cambios en nuestra Cadena a medio plazo? ¿Está nuestra Cadena de Suministro verticalmente integrada de manera "fuerte"? ¿Qué procesos u operaciones de nuestro negocio deberíamos de externalizar y basadonos en qué criterios? ¿Podría ello provocar una primera vuelta en la doble hélice de nuestra Cadena de Suministro?

 

Es evidente que todas las cuestiones aquí planteadas, no tienen respuestas simples y sencillas. Lo que si es cierto, es que al igual que les ocurre a los biólogos con la mosca de la fruta, la Drosophila, el estudiar otros organismos vivos, en nuestro caso, al analizar otras Cadena de Suministro del entorno con relojes-rápidos, puede ayudarnos a prever el futuro y tomar decisiones sobre nuestra propia Cadena de Suministro, que de otra manera, tardaríamos quizás años en considerar. Seguro que algunas de ellas, podrían ser muy convenientes y beneficiosas para la futura salud de nuestro negocio actual.

 

Recuerden: ninguna ventaja competitiva en las Cadenas de Suministro es para siempre y menos si tu reloj es rápido; sino que se lo pregunten a las compañías discográficas, a las de fotografía, a las de móviles, a las de ordenadores… ¿quién recuerda ya que hasta hace bien poco, un LP tenia dos caras y que los carretes de fotografías había que revelarlos para disfrutar de una bonita foto?

Gestión del cambio, cuidado con los cambios empresariales

La palabra cambio, esta de moda, hay que cambiarlo todo, estamos cambiando, y hay que hacerlo rápido. ¿Estas seguro que tu empresa debe cambiar?

 

Generar una cultura de adaptación o cambio requiere de una serie de pasos, pero primero tenemos que estar seguros que el cambio nos va a beneficiar y con el vamos a reorientar el valor , la competitividad y lo más importante que realmente lo hacemos por beneficiar a nuestros clientes.

Entonces reformula la Misión, genera una Visión clara e invierte el 100% del tiempo a comunicarla y prepara a tu equipo para iniciar un proceso difícil y arriesgado.

 

El siguiente vídeo representa la situación de necesidad de cambio, pero todo cambio mal gestionado o no apoyado por alta gestión puede producir un efecto mariposa.

Teoría del Caos

Efecto Mariposa

El Síndrome de Hamlet

1 febrero 2008 por José Medina - Revista APD

 

“Tengo un presidente hamletiano. Medita y analiza profundamente los problemas y los revisa al día siguiente. Sus vueltas del trabajo a casa por la tarde son temibles. Media hora de viaje da mucho para pensar. Sigue dando vueltas a los temas en sus dudas metafísicas y cambia lo acordado. Cuando al fin decidimos algo en firme y logramos ponerlo en marcha, casi siempre es tarde. El caso es que es un hombre extraordinariamente inteligente”. Así nos comentaba recientemente el director de una importante multinacional respecto a su jefe.

 

Algunos directivos muestran, en sus organizaciones, comportamientos sorprendentemente parecidos a los de Hamlet, el protagonista de la famosa tragedia de Shakespeare. También sus empresas se asemejan a veces al castillo de Elsinore: ambiente de exquisita educación, cortesía, ambigüedades y apariencias, junto a las pasiones, duda, desconfianza, disimulo, intrigas y venganzas propias del teatro de la vida. En Elsinore y en estas empresas se hace teatro dentro del teatro.

 

¿En qué consiste lo que denominamos “Síndrome de Hamlet” en el directivo y cuáles son sus características?

1. Mensajes de inseguridad, ambivalencia y duda. A pesar de su inteligencia, el líder no acierta a trabajar las fronteras entre pensar y actuar, relacionadas con la capacidad de toma de decisiones, optimismo, seguridad y valentía para evaluar y asumir riesgos. En su “Ser o no ser”, Hamlet se debate continuamente entre “Qué es más noble para el alma, sufrir los designios de la caprichosa fortuna, o armarse y luchar contra un mar de adversidades, hasta vencerlas y acabar con ellas”.

 

2. Decisiones demoradas o tardías. “Eterna espera”. Es un misterio por qué Hamlet demora tanto el acabar con Claudio, actual rey, casado con su madre y asesino de su padre. Excesiva necesidad de información adicional y análisis, hasta que los hechos obligan a decisiones tardías y forzadas por las circunstancias, sin la impronta ni el sello del carácter del líder.

 

3. Liderazgo débil igual a equipo disperso. Cuando el liderazgo flaquea al máximo nivel, surgen políticas y tácticas a niveles medios. Si el capitán de la nave vacila y no marca un rumbo claro, genera dispersiones y hasta motines en la tripulación. Como en el ajedrez, los peones se transforman en caballos, alfiles, torres y reinas.

 

4. Perfil desdibujado e influenciable. En vez de que el líder maneje y gestione los eventos, éstos le manejan a él, quitándole espontaneidad, seguridad y aplomo. La sombra del padre de Hamlet deambula por las murallas de Elsinore, avisándole de que su futuro y trono peligran. Abrumado, Hamlet murmura: “El tiempo está dislocado. ¡Oh maldito fastidio, haber nacido para arreglarlo!”. Son sentimientos del directivo bajo el Síndrome de Hamlet.

 

5. Muchos amigos / enemigos. Ni a Hamlet ni al directivo con este Síndrome les es fácil distinguir a unos de otros, pues los que parecen venir a ayudar también parecen querer su puesto. A veces eliminan a quienes pueden cooperar con ellos. Así hace Hamlet con Polonio, escondido tras la cortina, a quien atraviesa con su espada, confundiéndole con Claudio. Por dudas y desconfianza, así hace el directivo con algunos colaboradores.

 

6. No usar el poder. Hamlet da vueltas y vueltas a toda la información y hechos. Juega con poca fortuna los triunfos y los descartes. Es rehén de muchos por demorar la acción y el uso del poder de que dispone. Todo desembocará en decisiones tardías que le destruyen a él, a amigos, enemigos y a la organización. Así aconteció también en nuestra historia.

 

7. Gestión reactiva y deficiente de las crisis. La falta de proactividad da lugar a la improvisación. Ante su mar de problemas, Hamlet afirma que, para afrontar las crisis, “estar preparados lo es todo”. Aunque en su mente tiene clara la idea, aprende tarde la lección y la aplica mal. Así pasó al directivo, con su duda permanente en las fronteras entre el pensamiento y la acción.

 

8. A la parálisis por el análisis. El eterno análisis, evaluando pros y contras, es una forma inconsciente de evitar la decisión, manteniendo la inmovilidad ante el miedo al fracaso y hasta el miedo al éxito. La persona se debate, pues, en el eterno dilema, refugiándose en la zona de aparente protección que le proporciona el análisis, donde se siente más fuerte y segura.

 

9. Todo demasiado tarde. Hamlet acaba finalmente con Claudio, vengando a su padre, pero después de haber sido herido mortalmente con la espada que el rey usurpador había envenenado antes. En sus iniciativas y decisiones, el directivo parecía ir tocado por algún dardo emponzoñado que hacía temer por su carrera y su futuro.

Ser o no ser, finalmente. El eterno dilema humano del liderazgo. Además de pensar hay que actuar. El Síndrome de Hamlet se resume en el exceso de reflexión y escasez de acción, por lo que a veces se desaprovechan y se pierden grandes ocasiones y proyectos: en los teatros de la vida, de la política y de las organizaciones.

La crisis desangra los grandes puertos

El pulso de la Crisis, se mide en los puertos, los 20 puertos más grandes de Europa, sienten la caida al mover menos contenedores TEU = (Tweenty feet equivalent units)

 

Amberes cayó un 20% en el primer trimestre y Róterdam vería positivo perder solo un 10% en la primera mitad del año

La contracción del comercio internacional congela el tráfico de mercancías, hidrocarburos y materias primas

 

Los puertos son el mejor termómetro de la economía real. Si ellos marchan, eso quiere decir que todo marcha. Si se venden y compran productos de consumo, alimentos, coches y petróleo; si se exportan e importan materias primas, cereales, manufacturas y bienes de equipo, eso significa que el sistema funciona. Que hay producción, oferta y demanda, comercio e intercambio. Es decir mercado. Por eso, en un sistema abierto y global como el europeo, en el que cerca de la mitad de todas las transacciones comerciales se realizan a través del tráfico marítimo, los indicadores de actividad de los grandes puertos son la mejor referencia de lo que está pasando. Si en los muelles no se trabaja, es síntoma de que todo lo demás también está parado.

 

«Los puertos son la expresión perfecta de una economía», confirma Minco van Heezen, responsable de comunicación del puerto de Róterdam. La dársena holandesa fue durante décadas la más grande del mundo, y tras la explosión de la economía asiática, que disparó la actividad de los puertos chinos, sigue siendo con diferencia la primera y más importante de Europa: cuarenta kilómetros de largo, una superficie equivalente a más de tres veces el municipio de A Coruña, más de noventa terminales de atraque, cerca de 90.000 movimientos anuales de grandes navíos, otros 133.000 de buques dedicados al transporte fluvial, cinco refinerías, 43 plantas petroquímicas, 80.000 puestos de trabajo directos, el 1,6% del producto interior bruto de los Países Bajos...

La empresa en movimiento

La empresa de hoy debe reinventarse todos los días, con un futuro impredecible, estar preparado para lo que venga, adaptarse, arriesgarse adelantandose a los cambios de los mercados y los clientes. para ello los gestores deben trabajar integrados, deben trabajar en equipos reducidos por áreas de responsabilidades y compartiendo el liderazgo.

Equipos orientados a soluciones de productos y servicios personalizados y aprovechando las oportunidades del mercado de forma instantánea.

 

El fin de la previsión, trabajar a corto plazo, vivir en constante discontinuidades o alteraciones, cambios drásticos que destruyen organizaciones, cambios acelerados que dejan sin sentido la planificación a largo plazo.

Exponer la empresa en movimiento a través de el pensamiento de gestores, frases que marcan la realidad del cambio.

1ra Parte el Destino

 

-Nos encontramos en una batala sin reglas, -Paul A. Allaire / Xerox

-Si usted no está confundido, no sabe lo que está pasando, -Jack Welch / General Electric

- Solo aquellos que son productivos sobreviven, -Andrew S. Grove / Intel

- Tarde o temprano algo fundamental en el mundo de sus negocios cambiará, -Andrew S. Grove / Intel

- Al verse ante una nueva amenaza competitiva - una innovación discontinua, algo que rompe el statu quo - la tendencia en la mayoría de las organizaciones es hacer realmente bien aquello que siempre han hecho. Lamentablemente, si bien esto puede ser una solución temporal, a la larga resulta un callejón sin salida, -James M. Utterback / Mastering

 

the Dynamics or Innovations

 

- La organización que alcanza el exito es la que mejor logra hacer frente al elemento sorpresa, -General Gordon / Hipe is not method

- Puesto que los ciclos de vida en los negocios se están midiendo ahora en meses en lugar de años, los gestores han de planificar la sustitución de sus nuevos productos casi al mismo tiempo que son lanzados, -Michael L. Tushman / Profesor de Columbia University

- Cuando una organización sufre una alteración debido a fuerzas internas o externas, puede intentar mantenerse estable y perder su capacidad para adaptarse y sobrevivir, o bien puede responder de una manera dinamica, -Carol Kinsey Goman / Comunication World.

- Es todo una cuestión de tiempo. El futuro es ahora. No los próximos cinco años (pero) sino los próximos cinco minutos, -Rob Rodin / Marshall industries

- ¡En dos palabras! ¿Cual es nuestra actividad?- Norwest Corporation

- ¿Cual es nuestra actividad? Mientras nuestros ocho millones de clientes demandan más comodidades, o mientras la industrias evolucionan o desaparecen, toda organización que alcance el éxito debe hacerse esta pregunta,- Richard M. Kovacevich / Norwest Corporation

- Cuando lo llevas a cabo puedes lograrlo. Cuando una organización tiene una misión clara y sus trabajadores son conscientes de cómo encaja su misión individual dentro del esquema general, entonces todos reman en la misma dirección. Lamentablemente, éstos son dos de los aspectos menos comprendidos entre los gestores: ¿ Qué se espera de mí y cómo debo alcanzarlo? Implica enfocarse en lo esencial,- Stephen Cooper / Etec Systems

- Lo más importante que se puede hacer para ayudar a la organización a prosperar en la era moderna de clientes exigentes, de alta competitividad y cambio inexorable consiste en: ayudar a cada individuo de la organización a comprender el negocio en el que se encuentra con la misma visión que tiene el Consejero Delegado, - Michael Hammer /

 

Hammmer and Company

 

- Piense como el cliente. Deje que sus voces diseñen lo que usted hace. - Rob Rodin / Marshall Industries

- Imagínese la capacidad de hacerlo, de hacerlo bien, y de hacerlo correctamente ahora mismo... Imagínese los resultados, - Nine West Group

- Haciendo única y exclusivamente lo que cada cliente necesitaba, Hertz descubrió que resultaba menos costoso prestar un servicio especializado que un servicio estándar, -

 

James H. Gilmore / HBR

 

- Tendremos que descubrir cómo organizar a las personas de modo que puedan coordinar sus actividades sin sistemas de control complicados y despilfarradores, y sin demasiada definición previa de lo que es un puesto de trabajo, a mi modo de ver, siempre que exista el concepto llamado puesto de trabajo. se le está pidiendo al individuo que cumpla una serie de expectativas formuladas por otro. Las personas dan más si ellas mismas, aprenden a autoregularse, a establecer con que pueden contribuir a partir de sus propias capacidades y convicciones propias, y no por la determinación previa hecha por otra persona de lo que ellas van a hacer duarnte todo el día, - Robert B. Shapiro / Monsanto

 

Company

 

- Aqui está mi secreto: no sé lo que están haciendo mis trabajadores, pero como trabajo cara a cara con ellos como instructor, sé que sea lo que sea lo que estén haciendo es precisamente lo que yo quisiera que hiciesen ¡ si supiera lo que están haciendo!, - Anonimo

- Si una institución pretende tener capacidad de adaptación, tiene que delegar cierto control y confiar en que los trabajadores harán lo correcto de la forma correcta,- Robert B.

 

Shapiro / Monsanto Compañy

 

- Los experimentos del trabajador en movimiento. El dicernimiento llega solamente cuando nos salimos de la rutina, - Andrew S Grove / Intel

- Cuando la gente tiene oportunidad de ocuparse personalmente de un proyecto es como si de repente cobrase vida,- Anthony Rucci / Sears

Fuente: La empresa en movimiento

By: Michael Fradette

Benchmarking

"Comparación de las medidas de la actuación de una empresa con las de otras empresas que se consideran de clase mundial"

El benchmarking es simplemente una comparación de la actuación o los resultados de una empresa en determinadas áreas con la actuación de otras de la misma industria y/o con las empresas que se identifican como competidoras de clase mundial en funciones y operaciones concretas.

Es el proceso continuo de medición de productos, servicios y prácticas contra los competidores más tenaces. Habría que enfatizar varios elementos clave en esta definición.

 

Medición continua implica que el benchmarking es un proceso iterativo sin fin. La comparación se realiza con la competencia, "subiendo el listón" constantemente, los niveles de la actuación que ayer eran aceptables ya no lo tolera el consumidor mañana. Solo mediante el requerimiento constante de nuestra actuación y la de nuestros competidores podremos saber donde estamos en cualquier momento.

 

Benchmarking significa medición. Esto puede llevarse a la práctica a nivel interno en la propia organización, así como a nivel externo con los competidores y empresas de clase mundial. es importante que la dirección sea conocedora de que el benchmarking no se limita solo a la fabricación, sino también se puede aplicar a todas las áreas funcionales de la organización, lo cual significa que se puede utilizar para productos, servicios, procesos y prácticas.

 

" El benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas que llevan a una actuación superior"

Identificar los rasgos y funciones de los bienes y servicios deseados por los clientes de la empresa. Esta información se incorpora a la planificación, diseño y desarrollo de los productos en forma de objetivos y prácticas tecnológicas del diseño de los productos.

Procesos empresariales. En este área el benchmarking aporta la base para la mejora y reingeniería de los procesos empresariales. Estos cambios deberán ser parte integral de cualquier iniciativa de mejora continua para dar calidad.

Medidas de actuación. El resultado final del benchmarking sobre bienes, servicios y procesos es establecer y validar objetivos para las pocas de la actuación que se hayan identificado como críticas para el éxito de la organización.

 

Pasos claves en el Benchmarking.

 

Planificación

1.- Identificación de lo que se va a comparar

2.- Identificar a compañias a comparar

3.- Determinar el método de recopilar datos y recogerlos

 

Análisis

4.- Determinar la diferencia actual que hay en el rendimiento

5.- Proyectar los niveles futuros de actuación

 

Integración

6.- Comunicar los resultados del benchmarking y obtener su aceptación

7.- Establecer metas de tipo funcional

 

Acción

8.- Desarrollar planes de acción

9.- Implementar acciones concretas y monitorizar su progreso

10.- Recalibrar los niveles de comparación

 

Madurez

- Lograr una posición de liderazgo

- Prácticas integradas completamente en los procesos

Ambición, Exitos y fracasos: Macbeth y las brujas de Hécate

1 abril 2008 por José Medina - Revista APD

 

Muchas de las virtudes que honran a los humanos parecen convertirse en defectos cuando las llevamos al límite. Un noble sentimiento religioso puede exacerbarse hasta el fanatismo. Una sana ambición puede acabar en guerra predadora. Y un liderazgo con éxitos repetidos, en prepotencia y ceguera.

Más de lo mismo no es siempre mejor. Casi todos los comportamientos humanos suelen tener su óptimo en una zona intermedia, donde, según dicen, se halla la virtud. Por eso los griegos escribieron en el Partenón “Nada en exceso”.

 

Algo así sucede con la ambición y los éxitos o fracasos en la carrera de un directivo. Resumiendo mucho, podríamos decir que una carrera en la que predomina el éxito está ligada a establecer metas ambiciosas, realistas y alcanzables; al aprovechamiento de oportunidades, capacidades y puntos fuertes, y, sobre todo, a no bajar la guardia ante amenazas y a vigilar con candoroso cuidado las propias fisuras y puntos débiles.

 

Por el contrario, una carrera en la que predomina el fracaso o que culmina en él, suele estar ligada al establecimiento de metas excesivamente ambiciosas y difíciles de alcanzar, a veces en desproporción con las capacidades y puntos fuertes, infravalorando amenazas, ignorando o trivializando puntos débiles y dejando paso a la prepotencia y arrogancia.

Parece como si la excesiva ambición y altas necesidades de reconocimiento forzaran a la persona a apostar alto, ignorando riesgos y dejando el camino abierto al fracaso. Son intentos, a veces desesperados, de mejorar la propia autoimagen. Nada hay más peligroso para una organización que un líder con altas necesidades de autoafirmación y de reconocimiento.

 

La raíz humana de muchos éxitos o fracasos a lo largo de la carrera reside no tanto en cuán grandes son nuestras capacidades y posibilidades, sino en cuán grande es la distancia entre éstas y los objetivos que nos marcamos. Cuanto mayor sea esta distancia, mayores serán los problemas y más difíciles los retos que va a tener la persona en su carrera o en su vida: “éxitos” discutibles, con alto coste humano, o claros fracasos. Personas con alta autoestima tienden a establecer metas medio-altas y alcanzables, mientras que aquellos con autoestima baja tienden a fijarlas excesivamente altas o bajas.

 

Si el fracaso del mediocre es comprensible, el del irresistible y con carisma es siempre enigmático. Las organizaciones y la historia están llenas de personajes irresistibles, enormemente capacitados y ambiciosos, cuya carrera y vida culminan en el fracaso.

 

En su famoso drama “Macbeth”, Shakespeare describe la historia de una ambición desmedida y cómo ésta evoluciona a prepotencia y arrogancia hasta el fatal desenlace.

Macbeth era un hombre extremadamente ambicioso, que, por encima de todo, pretendía ser rey. Sin que la obra explique el por qué, Hécate, la tenebrosa y enigmática diosa del destino, quiso provocar la caída de Macbeth. Para ello encargó a sus tres brujas que le profetizaran un futuro grandioso, que Macbeth creyó con mucho gusto, pues sus ansias de poder eran ilimitadas.

 

Incitado por las brujas y para lograr sus fines, Macbeth no dudó en ir matando a todos sus adversarios y a cada uno de los amigos que en su carrera le habían ayudado. A medida que avanza el drama, la práctica de sus crueldades y crímenes hace difícil la marcha atrás.

Tras lograr ser rey, no acaba por ello la tragedia de Macbeth. La corona descansa inestable sobre una cabeza atormentada, con sentimiento de culpa por los crímenes cometidos y con sospecha y desconfianza hacia cualquiera que intente desplazarle.

 

Hasta aquí, el protagonista es la ambición desmedida. Pero la malvada Hécate piensa que la preparación para la caída de Macbeth aún es deficiente y éste todavía puede librarse de la trampa, por lo que da nuevas instrucciones. Hécate no explota más la ambición de Macbeth ni le insiste en cometer más horrores ni en otras persuasiones tibias, sino que explota su confianza y prepotencia, encargando a sus brujas que lo engañen.

 

Así pues, las brujas vaticinan a Macbeth que puede estar plenamente confiado: “... pues ningún hombre dado a luz por mujer a Macbeth podrá dañar” y “Macbeth nunca caerá vencido hasta el día en que el gran bosque de Birnam suba para combatirle hasta la alta colina de Dunsinan”.

 

Como las dos condiciones parecen imposibles, Macbeth se siente seguro, confiado y dispuesto a cometer todas las tropelías y crímenes que sean necesarios. Su desgracia es que acaba siendo asesinado por Macduff, nacido de cesárea. Igualmente, el enemigo, camuflado con ramajes tomados del bosque de Birnam, avanza hacia el castillo de Dunsinan, lo asalta y acaba con Macbeth.

 

De igual forma que los antiguos griegos situaban al destino, pasiones y maldades fuera del ser humano, también parece ser Hécate quien esboza el destino de Macbeth. Pero no hace más que poner en juego las pasiones de éste: su desmedida ambición y su prepotencia. Son éstas las que determinan la destrucción final de seres humanos altamente dotados, haciéndolos a ellos mismos arquitectos y constructores o destructores de su propia carrera.

 

El drama de Macbeth, que transcurre en el siglo XI, sigue presente en el teatro de la vida y en el de las organizaciones en el siglo XXI.

Dos estilos de liderazgo

No solo en fútbol compiten las ciudades más importantes de España, dos estilos de liderazgo, dos polos económicos que acaparan el desarrollo y la inversión.

 

Por Gloria Ayuso

Fuente: Público

 

La crisis golpea con más o menos fuerza a una economía según su nivel de preparación, insisten los expertos. De ello también depende la rapidez en su recuperación una vez pasada la tormenta. En el caso de la economía española, ¿cuál de los dos polos económicos, Madrid o Barcelona, saldrá más o menos reforzado de la crisis? Frente a esta pregunta, los economistas consultados coinciden en vaticinar una recuperación desigual. Pero unos en favor de Madrid, mientras que otros apuestan por Barcelona.

Lee el reportaje completo.

Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference)

Con el fin de conseguir ventajas competitivas, las empresas han explorado todas las posibilidades que están a su alcance para ofrecer el mejor servicio para que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro que han pasado por diversos sistemas hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference).

 

El Supply Chain Council se organiza en el año 1996 a partir del empuje e inquietud de 69 empresas que voluntariamente acuerdan desarrollar un estándar aplicable a los procesos de negocios y que les permitiera obtener una mejora en la eficiencia y productividad de sus empleados. Comienzan a desarrollar el SCOR Model que significa un avance notable por su practicidad y aplicación directa a los procesos de las empresas. Las compañías que han apoyado SCOR desde su comienzo son las que garantizan también que lo que se desarrolle sirva para ganar una posición competitiva a través de Supply Chain Management.

 

Hoy apenas once años después, el Supply Chain Council (SCC) cuenta con aproximadamente 1000 miembros corporativos diseminados por todo el orbe y se han abierto chapters internacionales en NorteAmerica, Europa, China Continental, Japón, Australia, Nueva Zelandia, el sudeste asiático, Brasil y Sudáfrica. Mientras tanto está en estudio la apertura de nuevos chapters. Al SCC lo componen empresas provenientes de todo tipo de industrias como manufactura, servicios, distribución, retailers, proveedores de tecnología y universidades.

 

Para hacer más patente aún la dedicación del SCC a la mejora de la eficiencia de los procesos, se destacan sus objetivos actuales:

 

- Actualización continua del modelo SCOR

- Reforzar la amplitud de su campo de aplicación.

- Expandir el conocimiento del modelo SCOR en todos los países.

- Fomentar eventos de educación en Supply Chain Management y de networking

- Promover la investigación y desarrollar el pensamiento de liderazgo en las áreas de SCM

- Distinguir y reconocer a las compañías y organizaciones que demuestren excelencia en sus supply chains.

Una nota importante sobre este último punto, es el alto grado de involucramiento del Departamento de Defensa de los Estados Unidos a partir de los temas vinculados a sus operaciones logísticas.El SCC ha publicado recientemente la versión 8 del modelo SCOR y las actividades de capacitación y entrenamiento sobre el mismo abarcan:

- SCOR 8.0 Framework

- SCOR 8.0 Workshop de Implementación

- SCOR 8.0 Performance Based Logistics.

- DCOR 1.0 Framework que es el nuevo módulo que designa al Design

-Chain

- Operations Reference Model

- DCOR 1.0 Framework

 

Además SCOR amplia su alcance para estudiar la convergencia con Six-Sigma y Lean Manufacturing a través de SCOR 8.0Y finalmente el SCC es sensible a la necesidad de proveer al trabajo en equipo como medio para facilitar el cambio que implica el pensamiento de supply chain management. Por ello ha desarrrollado el SCOR 8.0 Teamwork Workshop.

 

Finalmente, el último desarrollo de SCOR agrega el modulo CCOR para abarcar el proceso de relación con los clientes. CCOR es Customer Chain Operations Reference.

Al igual que en el caso de otras certificaciones, tales como APICS, (The Operations Management Society), PMI (Projet Management Institute) y IMA (Institute of Management Accountants) la fuerza de su alcance y la velocidad de su desarrollo vienen explicadas por la masa crítica de colegas que reconocen y a la vez exigen estándares de primera calidad para operar sin problemas en su entorno profesional cada vez más interrelacionado.

 

Otro de los aspectos clave en esos desarrollos, son la puesta en acción y la articulación las de los SIGS (Special Interest Groups), que involucran a los interesados en desarrollar aspectos de interés específico con la riqueza adicional de provenir de diversas industrias y aportando visiones cruzadas a los problemas que se plantean.

Es vital para una implementación exitosa de SCOR que se trabaje en equipo dentro de la organización para avanzar juntos en la comprensión del modelo y la operación y management del mismo.

 

El Framework de SCOR

SCOR se compone de cinco procesos:

•Plan

•Make

•Source

•Deliver

•Return

desarrollados desde una perspectiva de Supply Chain.

 

Se desarrollan los indicadores clave de performance que comprenden los pasos a seguir para la correcta elección de los mismos. También se cubren los aspectos vinculados a las “best practices” que pueden ser aplicadas para comparar los resultados que obtienen empresas similares. Precisamente, una de las fortalezas de SCOR es la consistencia de su lógica que da soporte al modelo.

 

El benchmarking es clave para saber donde y cuánto mejorar. Los indicadores manejan los números que orientan en ese proceso. Y la existencia de una base de datos que oriente respecto a los resultados obtenidos son las claves para alcanzar el objetivo final.

 

Para no dejar nada librado al azar, SCOR ilustra los casos, las implementaciones ya realizadas. SCOR ha desarrollado a partir de todas estas herramientas los pasos suficientes para lograr el grado “SCOR Competent”

La implementación de SCOR

El siguiente escalón subiendo por la escalera del conocimiento de SCOR, es avanzar hacia la implementación. Poner en funcionamiento el SCOR es un proyecto, y como tal debe ser encarado.

 

En este momento se debe comprender en profundidad del SCOR Project Road map, a fin de desarrollar los conocimientos, habilidades y capacidades para plasmar los resultados que se obtendrán con el proyecto cuando se implemente el plan piloto. En ese caso SCOR ha elaborado el mapa a seguir, la estrategia de las operaciones; el flujo de materiales y el flujo de información y del trabajo de las personas. También se incluyen las herramientas para hacer las pruebas finales y el roll-out del proyecto.La gran oportunidad está en el aprovechamiento de las bases de datos de proyectos anteriores ya implementados y poder aprender de los éxitos y fracasos de los que ya lo hicieron. Con la aprobación de este nivel, se adquiere el grado de “SCOR Advisor”.

 

Perfomance Based Logistics

La traducción de este nuevo programa es “Operaciones Logísticas fundamentadas en la Performance” y se entra de lleno en la etapa de la optimización de la Supply Chain a partir de la medición de sus resultados, y aprendiendo y planificando qué medir y cómo medir. De esta forma entran en perspectiva las “best practices” que es una de las herramientas más atractivas del modelo SCOR. A partir de ellas se entiende la razón de ser de, los indicadores de performance, y los posibilitadores (Enablers) tecnológicos o estructurales para lograrlo. Con una acabada visión sistémica pone el foco en la visibilidad completa de todos los activos, en la gestión de costos durante toda la vida de los productos, la formación de partnerships y Alianzas, y en la necesaria atención al nivel de riesgo.

 

Design Chain Operations Reference (DCOR)

 

El objetivo de esta etapa es comprender los principales componentes desde la perspectiva de quien diseña la Supply chain. Ellos son:

 

•Modelos para el diseño de los procesos

•Comprensión y elección de los indicadores correctos de performance

•Comprensión de las “best practices” para utilizar en el benchmarking

•Mejora continua. Para ello se cubren las siguientes etapas:

•Integración

•Diseño

•Integración

•Corrección

•Planificación

•Elección de la tecnología adecuada.

 

A esta altura del desarrollo, el uso de casos ilustra cómo lograrlo. El último paso en esta etapa es aprender la articulación de DCOR con SCOR.Convergencia entre Six-Sigma y Lean Manufacturing Six-sigma y Lean Manufacturing son herrmientas para la mejora continua. En algún punto del desarrollo surge la pregunta forzada: ¿Tienen convergencia con SCOR?En la que sigue se ilustra cómo se puede lograr Convergencia entre Six-Sigma y Lean

 

Una parte impostergable en este camino, es desarrollar el conocimiento, habilidades y capacidades para crear y sostener en el tiempo las organizaciones que se vuelcan hacia SCM, una vez concluidas las implementaciones definidas en el proyecto originalmente aprobado. SCOR es aplicable a todo tipo y tamaño de empresas y por tanto se deben abarcar temas tales como las 6 etapas básicas en la formación de un equipo:

 

•Generación y logro del “sponsorship”(padrinazgo) del proyecto.

•Realizar el setup de las operaciones.

•Gestión y management de los recursos.

•Implementación de SCOR.

•Progresiva madurez del proyecto.

•Implementación.

En esta etapa se explican las actividades, herramientas, lecciones y experiencias anteriores, forma de comunicación, técnicas y formularios para desarrollar un equipo dentro de la organización.

Las Áreas que se cubren en esta última etapa son:

•Road map para el desarrollo del team SCOR

•El plan de Negocios

•El desarrollo del liderazgo

•La proposición de valor

•La comunicación interna

•El posicionamiento del equipo SCOR

•Modelización, Simulación y Tecnología SCOR

•Los frameworks.