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jueves, 23 de mayo de 2013

Los Gestores que no Aman a sus Empresas






" La gestión es hacer las cosas bien Hechas " se puede aprender de gestión haciendo, reflexionando, razonando, decidiendo y combinando todas las anteriores, Cine de gestión de Expansión y empleo nos brinda la oportunidad de aprender de gestión de una forma curiosa, analizando el 7 Arte, en esta oportunidad de la mano de un talento español, el cual es una de mis referencias en Liderazgo y al que sigo asiduamente con sus libros y su blog "Hablemos de Talento."

Espero que lo disfruten



Los hombres que no aman a sus empresas

Publicado el 29-06-2009 por Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent.



Esta película retrata la vida de la familia Vanger, cuyos miembros ocultan un oscuro pasado. Son tiranos incapaces de convertir sus negocios en verdaderas empresas. En la actualidad también se da este perfil: ejecutivos poco profesionales que desoyen los consejos.


El pasado jueves salió a la venta en castellano La reina en el palacio de las corrientes de aire, último volumen de la trilogía policíaca Millenium, de Stieg Larsson. Casi en paralelo se ha estrenado la versión cinematográfica de la primera novela, Män som hatar kivnor, aquí traducida por Los hombres que no amaban a las mujeres –en el original sueco, Los hombres que odian a las mujeres, esto es, Los misóginos–, que en Suecia vendió tres millones de ejemplares –en una población de nueve millones de habitantes– y aquí está batiendo récords.




La cinta, bastante fiel a la novela teniendo en cuenta que dura dos horas y media y que trata de condensar unas 700 páginas de texto, trata de un periodista de investigación, Mikael Blomkvist, que ha sido condenado por injurias y calumnias a un empresario. Alma de la revista Millenium, decide dejar durante una temporada la publicación y aceptar el encargo de Henrik Vanger, patriarca de una saga empresarial y tío de Harriet Vanger, desaparecida hace casi cuatro décadas durante una verbena estival cuando era una adolescente de 16 años.


Para avanzar en la investigación se traslada a la isla de Hereby, donde reside buena parte de la familia Vanger, y colaborará con él Lisbeth Salander, una joven con extraordinario talento para la investigación, socialmente inadaptada y verdadera protagonista de la trilogía. Salander es una ciberpunk llena de tatuajes –la película en inglés se llama La chica con el tatuaje de dragón–, de veintipocos años, 1,50 metros de estatura y 42 kilos de peso, una especie de Pippi Calzaslargas reconvertida en hacker, que ha vivido la violencia en sus propias carnes. De hecho, Larsson nos comenta en sus novelas que en Suecia el 46% de las mujeres han sufrido violencia por un hombre; el 13% ha sufrido violencia sexual extrema fuera de sus relaciones personales y el 92% de las víctimas no lo ha denunciado a la policía. Cifras aterradoras sobre un país moderno, limpio, educado, diplomático, en el que podría subyacer una realidad propia de un thriller. Probablemente por ello, las obras de Stieg Larsson, escritas con ritmo periodístico, gustan tanto. Hay otros mundos, pero están en éste.


En el relato, los Vanger son una dinastía empresarial que en la década de 1930 competía con los Wallenberg, familia de banqueros e industriales con inversiones en Saab, Ericsson, SAS, ABB y Scania. En su oscuro pasado, hay Vanger que son violentos, nazis y misóginos. Tiranos incapaces de convertir sus negocios en verdaderas empresas.


Desgraciadamente, en los difíciles momentos actuales observamos a nuestro alrededor, y no en Suecia sino en nuestro país, empresarios y directivos que aprovechan la crisis para ceder ante sus peores tentaciones e hipotecar, tal vez de forma decisiva, el futuro de sus compañías. Ejecutivos poco profesionales que desoyen los consejos del sabio Peter Drucker –"debido a que el propósito de una empresa es crear clientes, toda organización tiene dos y sólamente dos funciones básicas: márketing e innovación"–, y destruyen los departamentos de márketing, de recursos humanos, las labores de innovación, cuando no fomentan la agresividad, el cortoplacismo, el individualismo, el miedo atroz y el sometimiento.


Ejecutivos poco profesionales


Los ejecutivos son hombres en su mayoría, puesto que la mayor parte de las empresas son incapaces de aprovechar como se debe el talento femenino, que "no aman a sus empresas", puesto que comportándose indebidamente las conducen hacia su desaparición. El propósito de toda compañía, como comunidad humana, como organismo vivo, no es maximizar el beneficio sino sobrevivir. La sostenibilidad requiere de perspectiva, de humildad, de humanidad, de sensatez, en definitiva, y no de necedad, algo tan común en estos tiempos.


Se trata de un cambio de modelo. Pero no de modelo productivo (que ningún Gobierno, sea del signo que sea, puede imponer) sino de modelo directivo.


Fernando Trías de Bes nos recuerda en su último libro que en el año 2000 había en nuestro país 64.780 inmobiliarias, que se multiplicaron hasta alcanzar las 172.851 compañías. De ellas, sólo 140 contaban con más de 100 trabajadores. Dos tercios de esas "empresas" no tenían ni un asalariado. La mayor parte de esas inmobiliarias, ligadas al 11% del PIB español, ¿eran verdaderas empresas o simples negocietes, al calor del desarrollo urbanístico?


Los directivos no aman a sus empresas si carecen de una estrategia definida, de un plan claro y comunicado de futuro; si no cuentan con un diseño organizativo con roles bien especificados, con responsabilidades concretas; si no comunican –interna y externamente– como deben; si no se comportan como líderes versátiles, sino como jefes tóxicos; si fomentan climas de desconfianza, cuando no de terror, en lugar de ambientes laborales de satisfacción, rendimiento y desarrollo; si no disponen a todos los niveles de perfiles de talento (aptitud, actitud, compromiso) para la meritocracia y optan por el nepotismo y el amiguismo; si desprecian los valores humanistas e imponen el salvajismo; si engañan a sus profesionales (que son sus clientes internos) y por ende a sus clientes finales. Esos directivos son pésimos gestores que acabarán con sus organizaciones.


La agresividad y la chapuza, a la orden del día. Esperemos que dure poco. Los optimistas creemos que, después de todo, se impondrá la cordura y el sentido común.


Los hombres que no amaban a las mujeres


Director: Niels Arden Oplev


Nacionalidad: Suecia, Dinamarca, 2009


Género: Thriller

Desarrollo de equipos, Ciclo y Fases




" El progreso Humano no es ni automático ni inevitable... Cada paso que se da hacia el objetivo de la justicia demanda sacrificio, sufrimiento y lucha, es decir, la labor incansable y el compromiso apasionado de todos los que se han comprometido".

Martin Luther King, Jr.





El desarrollo de equipos se organiza en ciclos y fases, donde la fase más importante es la inicial, antes de que se cree el equipo.




El desarrollo de equipo se puede dividir en cuatro fases:




1.- Formación (Grupo de individuos)


2.- Caos (Grupo inicial)


3.- Estabilización (Grupo avanzado)


4.- Progreso ( Grupo eficaz, Equipo)




1.- Formación: Durante está fase los miembros del equipo se conocen los unos a los otros, prueban la autoridad del líder del equipo, están en un compás de espera, se encuentran divutativos e inseguros, observan el comportamiento de sus colegas, intentan ocupar su puesto en el equipo e intentan mejorar ellos mismos.


En ocasiones en esta fase se encuentra resistencia y una actitud defensiva u hostil y apenas se hace ningún progreso.


Se habla mucho, aunque se tiende a no entender a nadie, el estilo de liderazgo ideal es el Directivo, más orientado al trabajo que a la relación. Los lideres deben ayudar a los miembros del equipo durante esta fase a:


- Puesta en practica de ciertas tareas y recopilación de información


- Crear un ambiente seguro y franco


- Impulsar la transmisión de conocimientos de unos a otros


- Dar claridad al equipo en lo concerniente a fines y los resultados que se esperan.


- Animar a la participación de todos


- Hay que dotar de estructura al equipo, ayudandoles en el reparto de las tareas y en la designación de roles


- Establecer las normas para la integración


- hay que animar a los miembros del equipo a tener una comunicación abierta.




2.- Fase del Caos: En esta fase hay un grupo participante, los miembros del equipo son conscientes del largo camino que les queda, hasta alcanzar las metas finales.

Fase asociada con sentimientos de insatisfacción, resistencia y frustración, puede que haya ciertos conflictos en el equipo, actitudes negativas, competencias por captar la atención, conflictos de poder entre los miembros del equipo y la dirección, desconfianza mutua, reacciones emocionales hacia las tareas a realizar y dudas sobre su utilidad.

El estilo de liderazgo durante esta fase debe ser el de guía, muy orientado a las relaciones, pero lo que el Líder debe tomar cumplida nota en los sentimientos de los descontentos del grupo, evitando tomarlos como algo personal y tratandolos sin ponerse a la defensiva.


El Líder debe ayudar en esta fase al equipo en:


- Crear normas que favorezcan la comunicación eficaz

- Debatiendo como van a tomar decisiones el equipo

- Animar a los miembros del equipo a compartir sus ideas

- Facilitar la reducción de conflictos


3.- Estabilización: Tenemos un grupo en la fase avanzada, el ambiente es menos tensa, ha mejorado las comunicaciones y cooperación. Todos se han ido acostumbrando a los demás, por lo que confían, aceptan y respetan a los demás.

Durante esta fase se desarrolla el espíritu de equipo y se da sentido al grupo de forma gradual, en esta fase se dan lugar a discusiones constructivas y se dedican más tiempo a trabajar que a los conflictos internos, lo que tiene una influencia positiva en la actuación del grupo

El estilo de liderazgo ideal es el de apoyo, aunque no muy orientado a la tarea, durante está fase el Líder ha de concentrarse, principalmente, en apoyar y evaluar los esfuerzos de cada uno, en mejorar el ambiente de trabajo, la comunicación, cooperación y en la mejora progresiva de las relaciones dentro del equipo.

la ayuda a desarrollar pasa por:

-Hablar con franqueza sobre las responsabilidades y aspectos de los lideres de área

- Animar a los miembros del equipo a dar retroalimentación

- designar tareas para la toma de decisiones consensuadas

- Delegar en los miembros del equipo tanto como sea posible


4.- Progreso: en esta fase hay un equipo de verdad, además de un grupo eficaz, la atmósfera de trabajo es creativa, hay unidad de criterios, el grupo se autodirige, la comunicación mutua es buena, así como una buena dosis de trabajo autónomo que facilita nuestras labores, los miembros del equipo conocen los puntos fuertes y débiles de cada uno y se sienten implicados, esto genera que hagan grandes avances.

En esta fase el estilo de Liderazgo es el de asesor, acompañado de una búsqueda continua de oportunidades para mejorar la cooperación.

El Líder debe ayudar de la siguiente forma:

- Estableciendo metas que supongan retos para todos

- Buscar la forma de aumentar la capacidad del equipo para llegar a ser excelente

- Desarrollar una evaluación progresiva dentro del equipo

- Reconocer las contribuciones individuales

- desarrollar todo el potencial de los miembros del equipo, mediante la formación y retroalimentación (Feedback)


estas fases son útiles para comprender y facilitar, la eficacia del equipo. El ambiente y la composición del equipo cambian a menudo, lo que causa cierto impacto en el proceso de desarrollo del equipo.

Cuando los equipos logran llegar a la fase de progreso , tienden a relajarse a costa de la eficacia. El Gestor debe ser capaz de reconocer estos momentos cuando el desarrollo del equipo se estanca y crece la tensión. y es entonces cuando debe guiar al grupo a la siguiente fase. Durante esos interperiodos se ha de poner especial atención a las dinámicas negativas de equipo.

- Manipulación

- el miedo

- La desconfianza

- La resistencia a la acción

- la demostración de fuerza


esto se resuelve:


- Mejorando la confianza mutua

- Marcando códigos de conducta

- Mediante la retroalimentación (Feedback) espontáneo

- la asociación informal y el aumento de compromiso


Es importante recordar que un grupo de trabajo no es un equipo


Grupo de trabajo / Equipo

- Meta individual / -Meta compartida

- Todos son resp. de cada parte del resultado / - Todos son responsables del resultado final

-La cooperación es necesaria / - La cooperación es necesaria

- Poca comunicación / - Comunicación fluida

- Todo es menor que la suma de las partes / - El todo es mayor que la suma de las partes

- Liderazgo orientador y que controla /- Líder formador

- Número de miembros abiertos /- Número preciso de miembros

- Aprendizaje individual /- Aprendizaje colectivo





Las fases de desarrollo de los grupos:

1.- Inicial

2.- Avanzado

3.- Maduro


Faces de desarrollo, actitud que muestran los grupos en las diferentes fases del desarrollo:

- Orientación de resultados

- Compromiso y fidelización

- Capacidad de mejora y renovación

- Planteamientos clientes proveedores

- Modelos de comunicación

- Cooperación

- Resolución de conflictos

- Guia, Formación y modales.






Fuente: TPS








Todo proceso de cambio genera momentos de frustración y desilusión





No se puede pretender cambiar un grupo de personas que creen que trabajan en equipo de la noche a la mañana, en mi experiencia personal la clave de todo cambio, es transmitir de forma transparente la necesidad de cambio, este aumento de información al personal genera responsabilidad, marcar limites claros para generar acciones centradas, para promover implicación compartida.

 


En todo proceso de cambio es normal sentir frustración e impotencia y hasta confundir el avance con caos o con vacíos en la toma de decisiones, cuando una organización en proceso de cambio, el equipo que se esta formando lo que quiere es que cambie la situación lo antes posible y aunque intentemos acelerar el cambio para conseguir los objetivos.

 


Se debe entender que de pasar de un grupo a un equipo con un punto de vista tradicional de el gestor como responsable de tomar decisiones y de los miembros del grupo como los que llevan a cabo las decisiones, generando un cuello de botella, a la idea de equipos colaboradores, donde se deben utilizar habilidades diferentes, donde se están aprendiendo una nueva forma de ver la responsabilidad, la toma de decisiones y trabajo en equipo.

Los sentimientos de frustración y desanimo son típicos en todo proceso de cambio y debe aprovecharse para reconducir esa energía en el desarrollo , aprendizaje y mejora de nuevas áreas.

 


Razones por las cuales puede surgir desanimo y frustración


- las expectativas iniciales no se corresponden con la realidad

- La gente duda del cambio y se preocupa porque fallé y la primera señal de problema, desata la desilusión

- La orientación o interpretación son inadecuadas, el equipo pregunta cuando usar sus capacidades y los gestores preguntan cuando usará el grupo sus capacidades.

- la gente teme equivocarse, temen aparecer como incompetentes

- la formación para tratar con temas de desarrollo son deficientes, falta de entrenamiento adecuada


Es normal encontrarse con obstáculos, que entorpezcan o retrasen la buena marcha del cambio, pero la frustración y desanimo son síntomas que hacen revisar los avances y verificar que los agentes de cambio estén informados, entrenados y poseedores de las capacidades adecuadas para emprender el paso hacia un nivel superior.

Emprende pero Aprende



Aprendiendo a emprender


Dar el paso de emprender, tener la voluntad para crear una empresa por la detección de una oportunidad de negocio, tener una idea que se transforme en empresa , saber que se necesita para crearla, estudiar su viabilidad, iniciar la actividad, la idea sobrevive, vende y se desarrolla.

Nadie quiere emprender para fracasar, pero muchas veces el emprendedor quiere ser exitoso sin aprender como crear una empresa.

 


No es solo pasión y creación, hay que reflexionar y esto no significa relentizar el proceso, esto significa garantizar la viabilidad en el proceso de emprendimiento, ser emprendedor no garantiza el éxito empresarial y desarrollarse como gestor requiere un esfuerzo que muchos emprendedores no quieren afrontar, la clave del éxito en todo inicio no esta en el producto final EL PLAN DE NEGOCIO, está en el aprendizaje del proceso de reflexión que el futuro empresario se ve obligado hacer.


Me he encontrado con casos que después de un año el emprendedor no había reflexionado, y se saltan los pasos de un proceso de emprendimiento, solo cuando hay problemas se dan cuenta que debieron plantear escenarios, alternativas, etc.

 


Provocar la reflexión del emprendedor, sobre el proyecto que se quiere iniciar, es el mejor camino para que no aumente la miopía que produce la pasión y la emoción que produce el proceso de creación.

 


Evaluar la idea y oportunidad de negocio, hay que vaciar el proyecto de la cabeza del emprendedor y plasmarlo sobre el papel, es la parte mas difícil por la resistencia que el emprendedor tiene ante la facilidad de tenerlo todo en su cabeza


El plan de empresa (Documento que sirve para planificar el proyecto )

 


Ruta o guión del Plan


-Tener una solución de producto o servicio

-Tener clientes

-Tener recursos

-Tener equipo humano




-Presentación del emprendedor o empresario

-Definir el producto o servicio

-Plan de Marketing (Delimitación del negocio + Análisis del mercado + Política comercial)

-Plan de Operaciones

-Plan de Organización

-Plan económico y financiero

-Forma jurídica

-Conclusiones

Gestión en tiempos de crisis





Juan Fernandez Aceytuno, en su libro , Gestión de tiempo de crisis (O cómo darle la vuelta a la tortilla)

 

Propone un nuevo método de gestión y liderazgo para superar situaciones de incertidumbre. el modelo que plantea parte de la observación, el análisis del entorno y la identificación de nuevas tendencias, que son las que generan energía que impulsa la innovación y la adaptación al cambio de la empresa.


Opinión: Estoy deacuerdo con que hay que cambiar el modelo de Gestión, lo que pienso es que el modelo debe adaptarse a la situación pero lo más importante es que realmente los que tienen que cambiar son los que gestionan el modelo, los que han perdido las perspectivas y siguen gestionando con miopía. Los responsables, los lideres el problema es que no se puede cambiar sin dar ejemplo, lo que uno dice con la boca, lo debe cumplir con los pies y con las manos porque se pierde credibilidad.

 

Cuando adaptemos el modelo a la realidad de cada región y la gestión publica aporte valor, para ser competitivos, entonces entenderemos que no es un problema de modelo es un problema de cultura empresarial, un problema de valores y eso es lo que hay que cambiar, generar objetivos en común, podemos desafiar las reglas del hombre pero no las leyes naturales que marcan los valores, aunque insistamos de que todo vale, todo no vale, la ética, la moral, el trabajo responsable debe estar por encima del el oportunismo, el cortoplacismo y el comisionismo.

 

En España el 97% son empresas pymes, y hay 3MM de funcionarios. el modelo de gestión debe adaptarse al tamaño y a la edad de la empresa y a la región. El perfil de las personas que lideran estas empresas deben orientarse al mercado, gestionar valor, en crisis y en no crisis, y siempre volvemos a lo mismo y cada día la razón de ser de Ciclo de Gestión cobra más relevancia, todo es cíclico.

 


El problema de las personas es que todos quieren ser directivos, tener despachos, hacer estrategia, y prepararse para derribar a todo aquel que se le acerque o este cerca de sus responsabilidades, entonces quien genera valor, quien atiende al cliente, quien se preocupa de liderar verdaderamente el proyecto, ¿Quien abre Camino?


Saquen ustedes, sus conclusiones, y escuchen las conversaciones de terrazas, en las colas del supermercado, en cualquier reunión. (todo el mundo habla de su Jefe.................)

 


Como gestores, debemos hacer un cambio profundo, lamentablemente nos ha tocado reconducir los valores , la ética y el trabajo perdido, el cambio que propongo es cuando lleguen a las peceras, eliminenlas, trabajen al lado de su gente y generen un equipo de gestores, con responsabilidad, pero antes de gestionar hay que liderar, dar ejemplo, sin burocracia, con estructuras livianas, equilibradamente flexibles y no olvidar la ley de la cosecha y la granja. se trabaja todos los días, en la granja se ordeñan las vacas todos los días , y evidentemente como dice Juan Fernandez en su libro son solamente 4 pasos , no nos compliquemos.

 


El problema es implantar los 4 pasos "Se busca Buenos Gestores " y sobran los administrativos, si todos fuésemos gestores todo, todo cambiaría.

La renovación del aguila





El Águila vive un promedio de 70 años, a los cuarenta, con riesgo de morir emprende una renovación que dura aproximadamente 150 días, para salir fortalecida y poder continuar su ciclo vital.

 

Las personas, Los equipos, las organizaciones, las estrategias, los modelos de negocio, los sectores, Los gestores, debemos vernos reflejados en esta historia del Águila y no esperar a que sea tarde o a que nos pase una tragedia para renovarnos, evolucionar, y seguir adelante.

Es inevitable que Águilas mueran en el intento de renovación, pero como gestores debemos anticiparnos a los momentos de cambio y generar una cultura de cambio que nos permita sufrir lo menos posible, pero debemos entender que hay cambios que se van a producir y son inevitables como las fusiones, Adquisiciones etc.

 

Lo que si debemos aprender es que como lideres debemos renovarnos, debemos intentar que la renovación sea lo más corta y traumática posible y de una renovación saldremos fortalecidos para continuar abriendo camino.








El liderazgo Florentino, La misión devolver la ilusión al Real Madrid





El liderazgo es ilusionar, generar, orientar, tomar decisiones, el Real Madrid ya no es un Equipo de Madrid, el Real Madrid es el mejor equipo del Mundo, yo no discuto que el Barcelona quedase primero en la liga, que ganase las tres copas, pero hoy se habla del Madrid, y su actual presidente ha logrado devolver la ilusión a su afición y ha logrado que el mundo ponga al Real Madrid, Al equipo en boca de todos, el tiempo dirá si está equivocado.

 

Lo que quisiera dejar ver es que las ventajas competitivas no se mantienen en el tiempo, y para cambiar los resultados hay que cambiar la organización, pero estoy convencido que Primero hay que liderar, después organizar y luego gestionar.

El Real Madrid es un proyecto global, y necesita ser liderado por un Gestor con una visión global, Florentino Pérez es un Líder y ha devuelto la ilusión a la afición, al equipo, y al fútbol Global.

 


Comparto con ustedes un vídeo donde se explica la estructura que lo acompaña para desarrollar el proyecto del Madrid.

 


Florentino Pérez es empresario, no es político y conduce al Real Madrid con una visión empresarial, lo que si les puedo asegurar es que ha devuelto la ilusión a su afición, alguien recuerda quien gano la liga, alguien recuerda como se llama el anterior presidente, ¿De quien Habla el presidente del Barcelona?

Sus competidores lo están ayudando a cumplir su misión.

 


Florentino Pérez vive en otra galaxia, El País

 









miércoles, 22 de mayo de 2013

Gary Hamel, Modelo Gerencial Obsoleto







 

El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto

De buscar la eficiencia a explotar la creatividad de los empleados. Los cambios que impulsó Internet en la nueva administración. Hamel está rankeado como el gurú número uno según The Wall Street Journal

 

No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años. "Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones".

 

Si el enfoque del consultor Hamel –que encabeza el ranking de gurúes de The Wall Street Journal– parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad. La otra tesis de su libro El futuro de la administración es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. "El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados".

 

–Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?

–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.

 

–¿Qué cambió en el escenario competitivo?

 

–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad.

En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.

 

–¿Por qué no?

 

–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un vídeo a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, '¿Tiene esta persona algo interesante para decir?'

El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.

 

–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?

 

–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea.

 

HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.


Fuente: Clarín

La gestión según Blair Singer, el autor de "Vendedores Perros"









Sales Dogs / Vendedores perros

 


Un libro para desarrollar la habilidad número uno para los negocios: las ventas.

 

“De niño me decían que para ser rico debía aprender a trabajar con las personas y a vender. La habilidad de vender conlleva la de generar ingresos en cualquier momento, lugar y situación. Las ventas son el alma de cualquier negocio y enseñan los secretos para lograr todo lo que queramos en la vida, económica y emocionalmente.”

 




Blair Singer



Según Blair Singer, está convencido de que los tres factores indispensables para tener éxito en los negocios son : Pasión , el trabajo y la disciplina, así como un factor unificador, un código de ética.

"En las empresas, Hacer tu trabajo con pasión es un elemento crucial. Pero el problema es que, aunque muchas personas aman lo que hacen, no tienen la disciplina suficiente para hacerlo con éxito.



Este vídeo se lo dedico especialmente a la fuerza de ventas del periódico gratuito SantiagoSiete, al cual he acompañado en estos últimos 3 meses, Especialmente a Pablo, Marta, Ines, Maika.

Porque las personas y el trabajo en equipo son la razón de ser de un Buen Gestor.

 







El Liderazgo de Jack Welch, en su libro Triunfar





Jack Welch, Uno de los Gestores más reconocidos a nivel mundial por su trayectoria, donde fue CEO de General Electric en el 2001, mucho a llovido hasta hoy, pero sus enseñanzas quedan, y en su libro "Triunfar", habla sobre liderazgo y como todos los "Gurús" Empresariales nos ha dejado sus pasos, en este caso son 8.

 


Lo importante es como gestores buscar referencias, buscar historias, despertar curiosidad, y escribir nuestros propios pasos, y que a medida que pase el tiempo ir modificandolos como las recetas, mejorándolas, probándolas con nuestro equipo, y no perdamos ni un minuto dando un paso atrás, lo caminado caminado está, lo importante es dar pasos hacia delante abriendo los caminos de la oportunidad.

 


Los 8 pasos de Jack Welch, en su Libro Triunfar:

 


1. Los líderes desarrollan y renuevan constantemente su equipo, procurando que los cargos estén ocupados por las personas correctas, los capacitan para que hagan correctamente su función y los motivan y reconocen para así no solamente motivar a ellos sino a los demás miembros del equipo.

 

2. Los líderes no sólo deben asegurarse de que los empleados vean la misión, sino de que la vivan.

 

3. Los líderes son encantadores, generan mucha empatía, se ponen en el lugar del resto para saber como piensa y que le deben decir, utilizan bastante su inteligencia emocional.

 

4. Los líderes crean confianza con su sinceridad, transparencia y méritos: sea honesto con todo el mundo en la compañía. La sencillez y humildad es muy importante. No permita que su cargo, sea cual fuere, se le suba a la cabeza.

 

5. Los líderes tienen el coraje de tomar decisiones impopulares: el líder no existe para hacer que todo el mundo sea feliz, sino para liderar. Muchas veces lo correcto, lo ético, no es lo que a todos gusta, sin embargo, tienen la fortaleza necesaria para defender sus principios.

 

6. Los líderes cultivan sus virtudes, en el trabajo hay muchas virtudes que se pueden utilizar: perseverancia, aprovechamiento del tiempo, prudencia, fortaleza para acabar un trabajo bien hecho inclusive cuando uno está ya cansado, optimismo para no desmotivarse fácilmente.

 

7. Los líderes fomentan el riesgo y el aprendizaje con el ejemplo: si queremos que nuestra gente haga algo nuevo, debemos hacerlo primero nosotros.

 

8. Los líderes reconocen los logros de su equipo y los celebran en grande.

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